O processo decisório representa a base do sucesso em nosso mundo corporativo e fora dele. Ele nos coloca na direção correta ou nos leva para a beira do abismo. Mas afinal, a tomada de decisão é arte ou ciência?
“Nada é mais difícil, e por isso, mais precioso do que ser capaz de decidir.” Napoleão
Independente da natureza da decisão; desde aquelas de vida ou morte, como Napoleão fez ao decidir invadir a Rússia, como aquelas que fazem parte de nosso cotidiano, como por exemplo, escolher um novo fornecedor para a nossa empresa ou mesmo a escola de nossos filhos, todas elas possuem um ponto em comum, a incerteza.
Incerteza é a palavra que permeia todas as decisões. Elas envolvem necessariamente considerar o futuro, e o futuro é incerto. Ainda assim, a maioria de nós busca ter o máximo controle sobre nossos destinos.
Abraham Maslow, que para muitos foi o pai da teoria da motivação humana, já dizia que buscamos um mundo ordenado e previsível. Portanto, lidar com essa imprevisibilidade inerente ao processo é apenas um dos muitos desafios desse caminho cheio de armadilhas.
O que é a tomada de decisão
Primeiramente, é importante estabelecer como premissa que a tomada de decisão não significa necessariamente a análise de um problema.
Ainda que a palavra problema seja largamente usada em nosso vocabulário com diferente conotações, é importante relembrar a célebre frase do astronauta Jim Lowell, vivido brilhantemente pelo ator Tom Hanks no filme Apollo 13:
“Houston, temos um problema.”
O trabalho de análise de um problema tem como enfoque a busca da causa raiz. Ou seja, no momento que existe um desvio de um determinado padrão estabelecido pelo comportamento esperado de um processo, produto ou serviço, a análise estará voltada para a busca da causa desse desvio. Desenvolva suas habilidades participando do nosso treinamento de solução de problemas.
Quando a causa é conhecida, ou ainda, em situações que não exigem um trabalho investigativo da busca de uma justificativa, a natureza das perguntas mudam e passam a ser:
- E agora, o que fazer?
- Que opções tenho?
- Qual é a melhor solução?
- Que curso de ação devo tomar?
Como avaliar a tomada de decisão?
Para responder esta pergunta, é necessário separar duas coisas: Processo e Resultado.
O Processo se relaciona com o “como” a decisão foi tomada. Ele reflete a abordagem escolhida para identificar, organizar e analisar as informações relacionadas com a decisão. Ou seja, o método utilizado para colocar juntos os vários “pedaços” que compõem a análise e chegar a uma escolha.
Por outro lado, o Resultado por sua vez, relaciona-se com o produto final da decisão que está sujeito a fatores que não necessariamente estão sob nosso controle.
Dessa forma, para entender melhor esta diferença, considere a seguinte situação extraída do livro Decision Traps, de J. Edward Russo e Paul J. H. Schoemaker, da editora Fireside:
Você tem à sua disposição duas moedas para um desafio de cara ou coroa. Se o resultado for cara, o prêmio é R$ 0, e se for coroa será de R$ 1.000.000,00.
A moeda A possui 50% de chance de resultar em coroa (e com isso ganhar o prêmio).
A moeda B possui 60% de chance de resultar também em coroa (e com isso ganhar o prêmio).
Qual moeda você escolhe?
Obviamente a moeda B que possui uma maior probabilidade de alcançar o resultado almejado. Pois bem, suponhamos que você lance a moeda B e o resultado é cara, ou seja, não é desta vez que você ficará mais rico.
A tomada de decisão foi correta?
Esta pergunta foi colocada para um grupo de gerentes que foram convidados a avaliar a qualidade da decisão em uma escala de 1 (claramente tomou a decisão errada) até 7 (claramente tomou a decisão correta). Antes de avançar, pense e responda, que nota você daria?
Se você respondeu 7, a resposta está correta. Caso não concorde, pergunte-se: Se tivesse a oportunidade de jogar outra vez, qual moeda você escolheria? Universalmente as pessoas escolhem a moeda B outra vez, o que mostra que a despeito do resultado, eles acreditam que a decisão original foi correta. Afinal, ela possuía uma maior chance de alcançar o resultado desejado!
Voltemos à questão do Processo. Qual alternativa deve ser escolhida? Aquela com a maior probabilidade de sucesso, e não há dúvidas que a moeda B satisfaz este critério.
Então por que a média de respostas dos gerentes pesquisados foi de 5,1?
Porque variáveis fora do nosso controle fazem com que as pessoas confundam uma boa decisão, baseada em um método sólido, com um bom resultado. Este último, sujeito a fatores aleatórios, como por exemplo uma mudança repentina na legislação ou o anuncio de uma grande fusão que estava sendo mantida em segredo.
Do mesmo modo, vamos considerar a mesma situação, porém agora em um contexto de negócios:
Imagine que sua empresa tenha que escolher 1 de 2 novos produtos para lançar no mercado. Suponhamos que temos certeza que o produto A tenha 50 % de chance de ser um sucesso e o produto B, 60%. Em ambos os casos, o acerto significa a mesma coisa, ganhos de $ R1.000.000. Já o fracasso representa R$ 0.
Qual alternativa a empresa deveria escolher?
Suponhamos que ela decide lançar o produto B e ele falha. Mais tarde, a concorrência lança o produto A e é um êxito.
A tomada de decisão da empresa foi correta?
Um segundo grupo de gerentes avaliou em 4,4 na escala anterior de 1 a 7 a qualidade da decisão. Ou seja, eles ficaram mais confusos quando a situação é mais próxima do dia a dia de trabalho.
Porém, a empresa tomou a decisão com base nas informações disponíveis naquele momento, exatamente como no lançamento da moeda. Portanto, pode-se concluir que o desfecho da decisão influenciou seu julgamento, mesmo quando fatores aleatórios influenciaram o resultado.
É evidente que não podemos controlar o resultado da tomada de decisão, pois não podemos dominar todos os fatores que nos cercam. Ou seja, decisões com resultados indesejados fazem parte da vida, porém, isso não significa que não possamos aumentar as chances de um resultado positivo.
Equívocos podem ser minimizados ao utilizar uma abordagem sistemática para gerenciar o passo a passo que termina com a alternativa escolhida.
Ou seja, uma abordagem estruturada, nos ajuda a considerar determinados aspectos que poderiam ser negligenciados ao utilizar apenas a nossa intuição no processo.
A estrutura da tomada de decisão
Em 1965 Kepner e Tregoe no livro O Administrador Racional determinaram 3 elementos básicos: a qualidade da definição da decisão, a qualidade da avaliação das alternativas e a qualidade da compreensão dos impactos que essas alternativas podem produzir.
Herbert Simon, Prêmio Nobel de Economia em 1978, em seu livro “The New Science of Management” definiu as seguintes fases para o processo decisório: inteligência, concepção e escolha.
Além disso, em 1990 Russo e Schoemaker no livro “Decision Traps” definem 4 elementos chaves: Framing, Inteligência, Conclusão e Feedback.
O processo decisório possui 7 etapas chaves levando em consideração os principais elementos das diferentes perspectivas apresentadas anteriormente.
Etapa 1: Enquadramento (“Framing”)
Decidir o que decidir, este é o primeiro desafio a enfrentar. Parece algo simples, até óbvio para alguns, mas esta etapa reserva algumas armadilhas. A definição das fronteiras e limites na tomada decisão representa o primeiro passo de uma peça fundamental. Ela estabelece o propósito da decisão e, conseqüentemente, o ponto de partida de todo o processo.
A idéia é escrever uma frase que contenha algum tipo de ação e o resultado almejado. Representa o título da decisão.
Importante ressaltar que uma definição equivocada neste momento irá comprometer a decisão como um todo, pois todas as próximas etapas partem desse ponto. Portanto, perguntas chaves devem ser feitas:
- Qual é o ponto central da questão?
- O que queremos decidir?
Estas questões nos ajudam a refletir sobre a abrangência da decisão. Por exemplo, analisemos a definição das decisões abaixo:
- Encontrar a melhor maneira para melhorar o resultado da área de vendas.
- Reduzir os custos operacionais da área de vendas
O primeiro exemplo define o escopo da decisão de forma mais ampla. Portanto, ao pensar em alternativas para melhorar o resultado pode-se sugerir a criação de uma nova estrutura de vendas, treinamento dos vendedores ou mesmo a redução de custos operacionais.
No segundo exemplo, as alternativas que poderiam ser consideradas na situação 1 (criação de uma nova estrutura ou treinamento) estão fora das fronteiras definidas na situação 2, que se concentra na redução de custos.
Importante ressaltar que não há nada de errado em abrir ou fechar o escopo de uma decisão, desde que isso ocorra de forma consciente, ou seja, após uma reflexão sobre a natureza da decisão. Porém, isso nem sempre ocorre. É preciso ter cuidado para não resolver os problemas errados!
Etapa 2: Critérios
Ainda como parte da fase de Definição, antes de avançar para o levantamento de alternativas, é necessário refletir sobre o que se quer da decisão. E a partir deste ponto, estabelecer os parâmetros frente os quais posteriormente as alternativas serão avaliadas.
Primeiro, é preciso saber onde queremos chegar para depois definir o como (representado pelas alternativas) chegar lá. Se o fim não estiver claro, todos os caminhos nos levarão a lugar nenhum!
A definição dos critérios na tomada de decisão representa a espinha dorsal do processo, pois são eles que sustentarão as próximas etapas. Portanto, é fundamental refletir sobre o que queremos:
- O que eu espero como resultado?
- Quais são as minhas necessidades e expectativas?
- Que questões são importantes para mim?
- Existem restrições que limitam os possíveis cursos de ação?
- Como você imagina a solução perfeita?
Tomemos como exemplo a compra de um carro. É fundamental refletir sobre o que se busca alcançar. Por exemplo, conforto, economia, segurança, um valor máximo a ser desembolsado, preferência por uma determinada cor, condições de pagamentos, enfim, todos os aspectos que reflitam os nossos interesses, requisitos e restrições.
Etapa 3: Classificação dos Critérios
A questão é que estes aspectos não possuem a mesma importância entre si. Ou seja, existem aqueles que representam requisitos obrigatórios e aqueles que representam critérios desejáveis na decisão.
Algo que definitivamente não se pode fazer é acreditar que todos os critérios possuam a mesma importância. Afinal, em uma decisão, existem aspectos mais importantes que outros.
Portanto, podemos classificar os critérios em Obrigatórios e Desejáveis. Os primeiros representam requisitos que necessariamente deverão estar presentes porque refletem um julgamento de fatores fundamentais e portanto indispensáveis para o sucesso da decisão.
Ou seja, vão funcionar de modo semelhante a um filtro no processo. As alternativas que não satisfazem os Obrigatórios serão eliminadas, pois não conseguem satisfazer o mínimo indispensável.
Critérios Obrigatórios
No exemplo anterior da compra do carro, o valor máximo estabelecido para a compra bem como sua cor específica poderiam ser estabelecidos sob a forma de critérios obrigatórios. Em outro exemplo, como a escolha de um novo fornecedor, possuir a certificação ISO 9000 e uma solidez financeira estabelecida pelo valor do patrimônio líquido, também poderiam ser considerados obrigatórios.
É importante ressaltar que nos exemplos anteriores, todos os critérios obrigatórios compartilham uma característica comum, pois possuem uma métrica clara de mensuração. Esta característica é necessária para que possam ser avaliados clara e objetivamente.
Critérios Desejáveis
Já os desejáveis são representados por aqueles critérios que não são considerados indispensáveis e nem possuem um indicador cristalino para sua avaliação. Contudo, são fatores que gostaríamos que fizessem parte do processo decisório pois têm importância relativa.
Ao comprar um carro, é possível estabelecer um modelo atraente como critério desejável. Assim também, ao escolher um fornecedor, a proximidade física da fábrica poderia ser definida como algo positivo.
É essencial ressaltar que os critérios desejáveis podem ser intangíveis e também possuem importância relativa no processo. Por isso, não detêm a mesma influência. Uma forma de determinar esta relação é utilizar uma escala de pesos. O critério desejável de maior importância receberia o peso 10. Para os demais, valores de 9 a 1.
Contudo, é importante reconhecer que existe uma carga de subjetividade na maneira de estabelecer o grau de importância desses critérios. Conhecer outras perspectivas e opiniões é determinante para que a escala definida esteja o mais próximo possível das necessidades que deram origem a decisão.
Uma forma de diminuir a subjetividade, ou pelo menos, aumentar a consistência com que a importância dos critérios é definida seria por meio da Matriz de Preferências.
Matriz de Preferências
É a análise em que todos os critérios são comparados entre si, individualmente, a partir da pergunta: qual é o critério mais importante? Dessa forma, o número de preferências (prevalências) de cada um irá definir a importância desses critérios.
Abaixo temos o exemplo da compra do carro. Uma vez que os critérios foram estabelecidos, começamos a comparar sua importância na matriz. Qual é o mais importante, Segurança ou Conforto (no exemplo abaixo, A ou B)? Prevaleceu o critério Segurança, representado pela letra A.
Próximo passo, é seguir comparando Segurança com os demais; Desempenho / Modelo atraente / Economia.
Assim, perceba que o resultado de cada comparação individual é lançado nas células correspondentes. Neste exemplo, as letras representam cada critério. A comparação deve ser realizada com todos os critérios.
Por fim, o número de vitórias (freqüência de preferências) definirá a importância de cada critério. Para consolidar o resultado em uma escala de 1 a 10 usamos a fórmula: Importância = 10 X N / N máxima onde N representa a freqüência.
Neste exemplo, o critério Economia, representado pela letra E obteve 2 vitórias. Ao utilizar a formula temos: 10 X 2 / 3 (freqüência máxima na matriz)= 6,6 o que representa uma importância de 6,6 em uma escala de 1 a 10.
Etapa 4 – Concepção. A Geração de Alternativas
Até este ponto a ênfase foi em estabelecer o foco da decisão. Ou seja, definir parâmetros que irão nortear o processo, classificá-los e definir a importância relativa dos critérios desejáveis. O próximo passo é refletir sobre como satisfazer o propósito da decisão.
Identificar quais são os meios, as opções que poderão ser utilizadas como instrumentos da decisão está relacionado com a definição das alternativas.
Existem dois tipos de decisões quanto à etapa de concepção. As mais comuns são aquelas onde as alternativas já existem, são pré-definidas em um dado contexto e por isso chamadas de decisões de “prateleira”.
A compra do automóvel é um exemplo típico, em que as alternativas existem no mercado. Ou seja, todo o trabalho tem a orientação de escolher uma de diferentes alternativas pré-existentes.
O segundo tipo de decisão é mais desafiadora, pois as alternativas não estão pré-formatadas, ou seja, você terá que desenvolvê-las. Essa categoria é conhecida como decisão “desenhada” e caracteriza-se pela busca de soluções. Neste cenário, a pergunta chave é: Qual a melhor maneira de solucionar?
Como gerar alternativas?
Este momento é de menor rigidez de raciocínio e de maior estimulo à criatividade. O desenvolvimento de soluções depende de novas idéias, por isso, deve-se estimular o pensamento divergente. Isto é, abrir espaço para a abordagem não estruturada de pensamento e com isso permitir que outros ângulos sejam trazidos à mesa e com isso levantar tantas alternativas quanto possível.
Um exemplo clássico desta abordagem foi estabelecido por Andy Grove e Gordon Moore, respectivamente presidente e CEO (Chief Executive Officer) da Intel. Eles vinham enfrentando um rápido declino do seu principal negócio, pentes de memórias.
Em um diálogo que ficou célebre Grove perguntou:
– Se fossemos mandados embora e o conselho da empresa trouxesse alguém de fora, o que você acha que esta pessoa faria?
– Ela tiraria a empresa do mercado de memórias
– Então porque não saímos por aquela porta, voltamos, e fazemos isso nós mesmos?
Em uma decisão que se tornou folclórica, eles se auto demitiram, voltaram e mudaram totalmente o foco da empresa. Como resultado, mudaram de memórias para microprocessadores e se tornaram um dos mais importantes companhias do mundo na área de tecnologia.
Existem abordagens que partem da premissa de que o novo, pode ser criado através da combinação do antigo de maneira diferente.
Como fazê-lo? Seguem 3 técnicas de estimulo ao pensamento não convencional:
“Brainstorming”
Técnica clássica de criatividade. Reúna de 4 a 8 pessoas, crie um ambiente no qual todos se sintam estimulados a contribuir, livres de julgamentos e ameaças. Ou seja, toda idéia é bem vinda, mesmo aquelas que possam parecer absurdas. Portanto, críticas as idéias ou qualquer juízo de valor são expressamente proibidos.
Quanto mais idéias apresentadas melhor. Para isso estimule a participação permitindo que todos se manifestem. Não deixe que discussões interrompam o processo, mas ao contrario, estimule o fluxo livre das idéias. Combine as soluções apresentadas criando novas alternativas.
“Brainstorming” com Palavras Chaves
A essência é a mesma, porém aqui se utiliza determinados verbos como pontos de partida do processo criativo. As palavras funcionam como disparadores:
- E se você ….
(Modificar, substituir, rearranjar, minimizar, maximizar, combinar, adaptar).
Para situações que envolvem questões inter-pessoais outras palavras podem ajudar:
- E se você …
(mudar de perspectiva, mudar de atitude, mudar o processo de trabalho, mudar o ambiente de trabalho, buscar as emoções por trás de, analisar os interesses ao invés das posições).
Associação
Esta técnica busca estimular o pensamento lateral. Uma situação análoga é utilizada como base para o desenvolvimento da solução. Ou seja, busca-se conectar dimensões que não possuem relação aparente. Como fazê-lo:
- Defina a situação atual.
- Identifique uma situação anterior, portanto já ocorrida, com uma estrutura similar.
- Reflita sobre quais medidas foram tomadas para lidar com a situação anterior.
- Transfira as medidas utilizadas para a situação atual.
Exemplo do Uso da Técnica de Associação
Suponha que é necessário mobiliar um escritório que possua como limitação uma pequena área disponível. Em seguida, use uma situação análoga, aparentemente sem ligação, mas que possua uma estrutura similar.
Por exemplo:
| Situação Anterior | Situação Atual |
| Arrumar uma pequena mala de viagem | Mobiliar um pequeno escritório |
| Separe roupas leves e finas | Escolha móveis pequenos |
| Utilize o compartimento externo da mala para itens que não serão utilizados com freqüência | Faça uso de um depósito |
| Selecione apenas as roupas imprescindíveis | Selecione somente o mobiliário mais importante |
| Dobre as roupas de uma maneira cuidadosa | Distribua os apetrechos de trabalho de uma forma organizada |
Etapa 5 – Análise das Alternativas
Com as principais alternativas identificadas, retoma-se o pensamento convergente (mais estruturado) para identificar a alternativa que melhor atende ao propósito da decisão. Isto é, a análise irá avaliar o grau de cumprimento das alternativas frente aos critérios estabelecidos no inicio do processo.
Análise dos Critérios Obrigatórios
O primeiro passo é avaliar as alternativas frente aos critérios que sejam mandatórios. E essa é uma avaliação relativamente simples, pois ela é binária, ou seja, a alternativa atenderá ou não o critério definido. Não há meio termo uma vez que eles representam aspectos considerados indispensáveis. Perceba como é importante neste momento a presença de uma métrica cristalina para mensuração de cada Obrigatório
Dessa forma, no exemplo da compra do carro, se o critério é: “consumo mínimo de 1 litro de gasolina a cada 9 km percorridos na cidade” todas as alternativas que não satisfazem este requisito serão eliminadas.
Análise dos Critérios Desejáveis
Já a avaliação frente aos critérios desejáveis é mais sutil, uma vez que aspectos subjetivos estão em jogo. Para isso se utiliza uma matriz de comparação onde as alternativas serão avaliadas por meio de notas (de 0 a 10).
Estas notas estão relacionadas com a aderência que cada alternativa, em comparação com as demais, possui frente a um determinado critério. Portanto, a alternativa que melhor satisfazer cada critério receberá a qualificação 10. As demais, valores de 0 a 9.
Após a comparação, se multiplica o Peso estabelecido inicialmente para o critério pela nota da alternativa. Assim, teremos um sub-total para cada alternativa. Por fim, somamos os sub-totais e chegamos a um valor numérico total para cada alternativa.
Voltemos ao exemplo da compra do automóvel.
Suponha que a alternativa “A” é a que melhor satisfaz o critério desejável Segurança. A alternativa “C” vem em segundo lugar com uma nota 8 e a alternativa “B” por último com 5. Já para o desejável Conforto, a alternativa “C” é a que melhor atende, e portanto recebe uma nota 10. Ela vem seguida de perto pela alternativa “B” e mais afastada pela “A”.
Este processo segue adiante com uma avaliação de todos os critérios desejáveis fazendo com que ao final, cada alternativa tenha um total. Assim, a alternativa com o maior valor é aquela que oferece de uma forma equilibrada, mais benefícios.
Matriz de Comparação
Nesta etapa é importante registrar as evidências e os fatores que serviram de base para o estabelecimento das notas. Envolver a equipe para obter diferentes perspectivas e com isso avaliar mais amplamente as alternativas é altamente recomendável. Além disso, esse envolvimento faz com que os participantes se sintam parte da solução. Como resultado, se aumenta o compromisso de todos em fazer com que a solução escolhida seja implementada com sucesso.
A matriz de comparação reflete uma abordagem que alguns teóricos chamam de Modelo Linear Subjetivo. Subjetivo porque a importância dada vem de um julgamento de um individuo e, portanto influenciado por seus valores e experiências. Linear porque combina diferentes elementos aritmeticamente.
O Modelo Linear Objetivo difere unicamente porque utiliza como base para a avaliação resultados já ocorridos. Eles compõem uma base de dados estatísticos. Empresas seguradoras e instituições financeiras que tomam decisões relativas a crédito utilizam estes modelos.
Contudo, cabe lembrar que a utilização deste modelo possui como premissa, a existência de um banco de dados que seja representativo e confiável. Além disso, se supõe que resultados passados são referências de uma tendência futura.
Etapa 6 – Riscos
A tomada de decisão não é composta apenas pela análise de benefícios das alternativas. Nesse sentido, é importante lembrar: Decidir é olhar para o futuro, e o futuro caminha ombro a ombro com incertezas.
Dessa forma, considerar os riscos presentes nas principais alternativas é a maneira de lidar com as incertezas presentes em todas as decisões. Além do que, nos fornece uma melhor compreensão dos aspectos que irão influenciar a decisão final.
Antes de mais nada, a idéia não é utilizar uma abordagem sofisticada de modelagem de riscos envolvendo conceitos matemáticos e estatísticos. Muito pelo contrário! Como parte da reta final do processo decisório, se busca identificar separadamente os riscos inerentes a cada uma das duas principais alternativas.
Portanto, este é o momento de lançar uma diferente perspectiva sobre as principais alternativas. É o momento de uma avaliação crítica e com isso identificar as principais ameaças que cercam as possíveis escolhas.
Os riscos surgem das experiências, das premissas que são parte do processo, do histórico de situações semelhantes e do “brainstoming” com a equipe. Enfim, nessa etapa busca-se analisar o outro lado da moeda.
Duas perguntas disparam esta reflexão:
- Se eu optar por esta alternativa, o que poderá sair errado?
- Quais são as consequências adversas desta alternativa?
Acima de tudo, a importância dos riscos é produto da combinação das duas principais forças de qualquer abordagem a riscos. A Probabilidade do evento ocorrer versus o Impacto caso ele ocorra. Ou seja, as chances de ocorrência e a gravidade caso ele ocorra. Para simplificar a abordagem, se recomenda utilizar uma escala de Alto, Médio e Baixo.
Exemplo da Análise de Riscos
Suponhamos que temos que escolher qual projeto se deve executar, e estamos na etapa de análise dos riscos das 2 principais alternativas. Vejamos:
| Riscos Alternativa A | Probabilidade | Impacto |
| Como 70 % do valor do projeto está atrelado ao Dólar, na eventualidade de desvalorização do Real, o cumprimento do orçamento não será possível | Baixa | Alto |
| Falta de experiência na tecnologia que será utilizada no projeto pode gerar uma grande dependência da consultoria contratada, o que impactará os custos de manutenção do projeto | Média | Médio |
| Atraso na entrega dos equipamentos importados inviabilizará o cumprimento do cronograma de implantação | Alta | Alto |
| Riscos Alternativa B | Probabilidade | Impacto |
| Se ocorrer a incompatibilidade dos sistemas, haverá perda de informações durante a migração dos bancos de dados | Baixa | Alto |
| Não conseguir realizar os treinamentos em função da indisponibilidade dos participantes de comparecer aos eventos impactará a capacidade técnica de operação do novo sistema | Média | Alto |
| Necessidade de adequação da infra-estrutura elétrica e de rede ser maior que a prevista impactará o orçamento do projeto | Baixa | Médio |
Por fim, note que para uma melhor avaliação da probabilidade e compreensão da gravidade o risco foi descrito com sua respectiva causa e a área de impacto.
Os riscos de baixa probabilidade e impacto serão desconsiderados em virtude do seu baixo potencial de fogo. Já aqueles qualificados como médios e altos devem disparar uma reflexão sobre até que ponto os mesmos podem ser gerenciados com medidas de mitigação e contingência. E principalmente, até onde vai nossa tolerância em assumir determinados riscos.
Etapa 7 – A escolha final
Não conseguimos e nem devemos tentar racionalizar todo o processo decisório. Ele não é uma equação matemática. Portanto este é o momento de permitir que outras forças entram em campo para a batida final do martelo.
Nossos valores, experiências e intuição impactam a forma com que vemos a realidade a nossa volta. Estas internalidades sem dúvida irão influenciar este momento.
Porém, para que aspectos intangíveis possam contribuir realmente com o processo, uma base sólida representada pela abordagem sistemática teve que ser construída.
A pergunta que representa a essência desse momento é:
- Estamos dispostos a aceitar os riscos para colher os benefícios?
É uma indagação muito importante e que pode mudar o final da história. Uma alternativa que possui muito mais benefícios (representado pelo maior valor entre todas as alternativas) e portanto, supostamente bastante superior a outra pode possuir um risco que o tomador da decisão não vê formas de gerenciá-lo ou que não está disposto a aceitá-lo.
Como resultado, aquela alternativa “amplamente” superior cede espaço para a escolha de uma segunda alternativa que irá refletir uma tomada de decisão mais equilibrada, ou talvez, mais conservadora.
Conclusões
Evidentemente uma abordagem analítica para a tomada de decisão não é uma varinha mágica, e muito menos garante decisões perfeitas. Ou seja, existem limitações, e uma delas é o conceito de racionalidade limitada.
Em uma decisão as pessoas levam em consideração somente os fatores que conseguem identificar e compreender. Ou seja, comportam-se racionalmente apenas em função dos aspectos percebidos da realidade a sua volta. Outras variáveis existentes mas que fogem a nossa capacidade de percepção não são consideradas no processo justamente em função de uma limitação de “leitura” do contexto.
Quanto realmente conhecemos sobre a questão? Ou seja, no momento de tomar a decisão, a melhor escolha será algo relativo, já que ela reflete a perspectiva do tomador da decisão baseada nas informações por ele levantadas e analisadas. Isso quer dizer que se outra pessoa em um mesmo contexto conseguir fazer uma leitura mas ampla e por tanto, considerar outros fatores que não foram percebidos, ela poderá terá uma outra perspectiva da “melhor” escolha.
Portanto, uma avaliação objetiva da tomada de decisão somente poderá ocorrer após a avaliação dos resultados alcançados. Ou seja, a posteriori, e não a priori.
Racionalidade X Intuição
Da mesma forma que uma abordagem racional possui limitações, a decisão baseada somente na intuição também enfrenta armadilhas.
Em uma entrevista, Daniel Kahneman, psicólogo, premio Nobel de economia, considerado um dos pais da economia comportamental e autor do livro Rápido e Devagar – Duas Forma de Pensar, fala justamente sobre o papel de intuição na tomada de decisão.
Além de não fazer uso de uma forma consistente das informações disponíveis, a decisão baseada somente na intuição carece de consistência.
Essas decisões são influenciadas não somente pelas evidências que deveriam influenciar a escolha final, mas também por fatores como humor, fadiga, distração, interesse e até por fatores prosaicos como uma pequena discussão ocorrida anteriormente.
Isso fica evidente quando estudos mostram que em dias diferentes, os mesmos especialistas decidem diferentemente sobre questões bem diretas como por exemplo se um Raio X indica ou não a presença de câncer em um paciente. Médicos ou outros profissionais têm dificuldade de compreender que julgamentos baseados na intuição variam dependendo do dia que a decisão foi tomada.
Contudo, é inegável que a intuição acelera a tomada de decisão. Por outro lado, o nosso ambiente corporativo freqüentemente exige uma explicação do por que chegamos a uma determinada conclusão. Dessa forma, a decisão puramente intuitiva enfrenta limitadores.
Benefícios de uma Decisão mais Estruturada
Um processo decisório com etapas bem definidas, permite uma avaliação rigorosa das evidência favoráveis ou não de cada alternativa. Assim, aumenta-se as chances de um decisão criteriosa, produto de um maior equilíbrio da análise.
Além do mais, uma decisão mais estruturada favorece o processo de comunicação. Afinal, em função da existência de passos bem definidos, você consegue mostrar de uma maneira objetiva as razões que o fizeram chegar a uma determinada escolha.
Além disso, a abordagem sistemática permite melhores condições de envolver a equipe a partir da existência de etapas bem definidas. Quando participam das decisões e expõem seus pontos de vista, as pessoas se sentem mais motivadas para implementá-las.
Ainda assim, isso não significa que a abordagem analítica-racional é superior ao saber intuitivo. Acima de tudo, ambos são complementares e não excludentes.
Ou seja, são atividades mentais chaves em um contexto cada vez mais complexo e instável onde nós, como seres humanos e personagens centrais, raciocinamos e intuímos para enfrentar nossos desafios.
Nossa mente nos ajuda a chegar a determinadas conclusões, mas é todo corpo que decide.